Стратегії розвитку

Даний документ є оновленою версією Стратегії розвитку Одеської області на період 2021 - 2027 роки. Стратегія відновлення та розвитку Одеської області (далі - Стратегія) розроблена на підставі Закону України "Про засади державної регіональної політики" та відповідно до Порядку розроблення регіональних стратегій розвитку і планів заходів з їх реалізації, а також проведення моніторингу та оцінки результативності реалізації зазначених регіональних стратегій і планів заходів (затверджений постановою Кабінету Міністрів України від 4 серпня 2023 р. № 816). Актуалізація Стратегії зумовлена оновленням Державної стратегії регіонального розвитку на 2021-2027 роки (затверджена постановою Кабінету Міністрів України від 13 серпня 2024 р. № 940 “Про внесення змін до Державної стратегії регіонального розвитку на 2021-2027 роки”).

Проте, наявність стратегії розвитку області - це не лише вимога законодавства, а й запорука успішного розвитку. Стратегічне планування є інструментом, що допомагає визначити напрямки розвитку регіону, забезпечити ефективне використання обмежених ресурсів, обʼєднати широке коло стейкхолдерів та спрямувати їх зусилля на досягнення конкретних цілей. З моменту прийняття попередньої версії Стратегії суттєво змінились ряд факторів зовнішнього середовища, а саме:

● розпочалась повномасштабна війна Російської Федерації проти України, що суттєво вплинула на всі сфери життєдіяльності регіону: економіка зазнала втрат, міграційні процеси зросли, а соціальні та інфраструктурні руйнування потребують комплексного підходу до відновлення;

● Україна набула статус кандидата на членство в ЄС, що сприятиме відкриттю доступів до різних фондів Європейського Союзу та створюватиме нові можливості для партнерств на різних рівнях;

● запроваджено нові підходи до стратегічного планування та фінансування регіонального розвитку, що відкриває нові можливості для реалізації різноманітних ініціатив.

Враховуючи ці та інші виклики, виникла потреба в оновленні Стратегії розвитку Одеської області відповідно до нових реалій і з урахуванням цього визначити стратегічне бачення розвитку регіону на наступні роки. Розроблення Стратегії передбачало два етапа: аналітичний та програмний, а також роботу над Планом заходів. Нижче схематично представлено ключові стадії та активності кожного етапу.

При розробленні Стратегії враховувались три часові горизонти планування:

● невідкладні дії (горизонт Resilience - завдання на підвищення стійкості, визначені як невідкладні в рамках оперативних цілей, та виділені в програмній частині зеленим кольором);

● базовий набір завдань в рамках стратегічних і оперативних цілей (горизонт Recovery - завдання, які несуть в собі розвитковий потенціал, але перш за все спрямовані на відновлення потенціалу регіону);

● напрацювання перспективних рішень, пов'язаних з вирішенням проблем ключових проблем, які накладають суттєві обмеження на майбутній розвиток регіону (горизонт Development - механізм напрацювання таких рішень представлений в останньому розділі Стратегії).

Поєднання цих трьох часових горизонтів і дозволяє позиціонувати цю Стратегію як Стратегію відновлення та розвитку Одеської області. Стратегія включає наступні розділи:

Розділ “Опис основних тенденцій та проблем соціально-економічного розвитку регіону” надає ключові висновки з аналітичного документу, який був підготовлений на першому етапі. Також у цьому розділі запропонована стратегічна рамка для виявлення ключових проблем зростання та пріоритетів, які визначили структуру програмної частини Стратегії.

Розділ “Основні чинники і сценарії розвитку області” містить огляд можливих сценаріїв подальшого розвитку області за нинішніх умов.

Розділ “Візія розвитку регіону” представляє цільову точку майбутнього розвитку регіону, досягненню якої підпорядкована Стратегія.

Розділ “Пріоритет: Економіка” містить стратегічні та оперативні цілі, а також завдання за даним пріоритетом.

Розділ “Пріоритет: Людський капітал” містить стратегічні та оперативні цілі, а також завдання за даним пріоритетом.

Розділ “Пріоритет: Врядування” містить стратегічні та оперативні цілі, а також завдання за даним пріоритетом.

Розділ “Стратегія відновлення і розвитку Одеської області в контексті української і європейської регіональної політики” представляє аналіз узгодженості даної Стратегії з ключовими стратегічними документами, які визначають систему та пріоритети регіональної політики України та ЄС.

Розділ “Впровадження та моніторинг реалізації стратегії” описує механізми впровадження стратегії, а також ролі ключових стейкхолдерів в даному процесі.

Сценарії майбутнього розвитку Одеської області визначаються комбінацією сприятливих і несприятливих зовнішніх факторів, які можуть складатися в різних часових горизонтах, з одного боку, і, з іншого боку, тим, яким чином ключові стейкхолдери в регіоні протидіятимуть ризикам, які будуть при цьому виникати, та використовуватимуть ті можливості, які будуть в різні періоди відкриватись. Власне мета сценарного аналізу полягає в тому, щоб визначити бажану траєкторію розвитку, яку область могла б реалізовувати при найбільш ймовірних варіантах розвитку подій.

Спектр можливих сценаріїв розвитку Одеської області перш за все визначається трьома передумовами:

1. ймовірністю в середньостроковій перспективі більшого чи меншого негативного впливу російської агресії на ситуацію в Україні в цілому і в регіоні зокрема;

2. готовністю і спроможністю ключових стейкхолдерів в регіоні до напрацювання і реалізації компенсаторних механізмів з огляду на поточну ситуацію і з урахуванням перспектив подальшого розвитку регіону;

3. готовністю і спроможністю ключових стейкхолдерів в регіоні до реалізації модернізаційного сценарію розвитку області або ж повернення за інерцією до моделі розвитку регіону з домінуванням традиційних галузей і моделей.

Передумова 1. Ймовірність в середньостроковій перспективі більшого чи меншого негативного впливу російської агресії на ситуацію в Україні в цілому і в регіоні зокрема.

Очевидно, що фактором, який має найбільш суттєвий вплив на поточну ситуацію як в Одеській області, так і в Україні в цілому і який буде визначальним як мінімум ще в середньостроковій перспективі, є повномасштабне російське вторгнення. Попередній аналіз показав, що з 24 лютого 2022 року економіка області зазнала відчутних втрат, які частково компенсувались за рахунок підвищення транзитного значення регіону в період, коли діяла Чорноморська зернова ініціатива. З моменту, коли дія зернового коридору була зупинена, безпекова ситуація в регіоні різко погіршилась. З боку агресора останнім часом здійснюються цілеспрямовані атаки задля знищення логістичної інфраструктури області, яка наразі, однак, все ще продовжує достатньо

інтенсивно функціонувати, незважаючи на руйнування. При цьому мінування Чорного моря не тільки створює обмеження для функціонування використання логістичних можливостей регіону зараз, але створюватиме їх ще тривалий час навіть після припинення активних бойових дій. Безпекова ситуація загалом і мінна загроза зокрема призвели до майже повної зупинки функціонування такої традиційної для регіону галузі як туризм. Також, слід зазначити, що всі галузі економіки області, як і економіки України в цілому, потерпають від наслідків повномасштабного вторгнення, після початку якого практично зупинився потік інвестицій.

Чим довше триватиме російська агресія, тим важче буде протидіяти негативному впливу цих факторів, оскільки компенсаторні можливості при існуючій структурі економіки будуть вичерпуватись. Інтенсифікація російських обстрілів енергетичних об’єктів і логістичної інфраструктури може поставити під загрозу функціонування галузі (транспортної логістики та складських приміщень), завдяки якій сьогодні пом’якшується негативний вплив війни на економіку області, та і в цілому можливості адаптації економіки області до нинішньої ситуації.

Безпекова і економічна ситуація має також суттєвий негативний вплив на стан людського капіталу, який також ймовірно зростатиме по мірі того, скільки триватиме агресія. Серед найбільш відчутних проявів цього впливу, які прослідковуються вже сьогодні, є:

● відтік значної частини населення за кордон, особливо людей працездатного віку, який зумовлює дефіцит кваліфікованого персоналу і який ще більше посилюється через мобілізацію і людські втрати;

● загальне падіння рівня життя населення;

● збільшення відсотка людей, які потребують соціальної підтримки, особливо за рахунок збільшення чисельності таких груп як ВПО і ветерани, а також члени їх сімей, при зменшенні адаптивних можливостей вразливих соціальних груп.

Відтік населення з області частково компенсується притоком ВПО, які приїхали в область в першу чергу з сусідніх південних регіонів, зокрема з Херсонської області, але ця компенсація далеко не повна через відносно більший відсоток серед ВПО людей старших вікових категорій і людей з нижчими адаптивними можливостями. Також наразі пом’якшує ситуацію те, що держава продовжує виконувати свої зобов’язання в соціальній сфері завдяки тому, що міжнародні партнери допомагають компенсовувати бюджетний дефіцит. Місцеві і регіональні органи влади (і соціально-відповідальний бізнес) при цьому зберігають можливості реалізації власних програм підтримки вразливих категорій за рахунок перерозподілу своїх ресурсів.

Однак компенсаторні можливості в соціальній сфері, як і в економічній, будуть зменшуватись тим більше, чим довше й інтенсивніше триватиме вторгнення. На фоні погіршення безпекової і економічної ситуації можливий подальший відтік населення і зниження рівня життя тих, хто залишається в області. Водночас також з часом зменшується ймовірність повернення тих, хто покинув країну, зростають фізичні втрати і кількість людей, травмованих війною.

Ситуація, яка складається, створила нові виклики для місцевих органів виконавчої влади та ОМС, змушуючи їх майже повністю зупинити розвиткові програми і переключитись на режим антикризового управління. Існує загроза того, що в середньостроковій перспективі при негативному розвитку ситуації їм буде все важче знаходити адекватні відповіді на все більш складні виклики.

Однак розвиток подій останніх місяців дозволяє припустити, що перспектива значного погіршення безпекової і, як наслідок, соціально-економічної ситуації для області хоча і залишається достатньо ймовірною, але наразі немає підстав очікувати, що таке погіршення може бути різким і глибоким. Україна на даний момент успішно стримує російську агресію і зберігає перспективу переломити ситуацію на фронті на свою користь. Залишається достатньо стабільною підтримка України з боку міжнародних партнерів, що підвищує ймовірність забезпечення завдяки такій підтримці кращого захисту енергетичної і логістичної інфраструктури, а також покращення безпекової ситуації в області загалом.

Передумова 2. Готовність і спроможність ключових стейкхолдерів в регіоні до напрацювання і реалізації компенсаторних механізмів з огляду на поточну ситуацію і з урахуванням перспектив подальшого розвитку регіону.

На жаль, варто розуміти, що протягом найближчих місяців, а можливо і років, ситуація в області з достатньо високою ймовірністю залишатиметься приблизно такою, якою вона є на даний момент, без суттєвого погіршення чи покращення. В цій ситуації основні зусилля всіх ключових стейкхолдерів мають бути спрямовані на посилення стійкості регіону до загроз і пошуку нових компенсаторних механізмів. В сфері економіки це може передбачати зокрема стимулювання більшої диверсифікації економіки і зменшення її залежності від традиційних для регіону галузей і економічних моделей (розвиток виробництв, орієнтованих на потреби оборони і відновлення, переробки в аграрному секторі, розвитку галузей, які не вимагають значних зовнішніх інвестицій, малого та середнього бізнесу тощо). В сфері людського капіталу мова може йти перш за все про кращу інтеграцію ВПО та ветеранів і їх більш активне залучення в ринок праці. Більш детальний перелік таких кроків визначається у цій Стратегії. При цьому від влади різного рівня слід очікувати більшої сфокусованості саме на пошуку та підтримці впровадження таких компенсаторних механізмів і посилення мобілізації усієї громадськості й усіх категорій стейкхолдерів навколо таких завдань.

Ключові стейкхолдери, зокрема місцева влада, мають враховувати першочергові заходи та стратегічні ініціативи (у тому числі, мова йде про відновлення та розбудову інфраструктури, будівництво, містобудування та модернізацію регіонів) представлені в межах Національної рамки відновлення під час пошуку та впровадження компенсаторних механізмів. При цьому особлива увага має приділятись територіям відновлення (як одному з функціональних типів територій), до яких в регіоні станом на 13.08.2024 р. належать 32 громади. Важливо, щоб розроблені на регіональному та місцевому рівнях компенсаторні механізми узгоджувались з загальними цілями державної регіональної політики, а при їх впровадженні активно використовувалися можливості Рамки відновлення, зокрема цифрова екосистема для підзвітного управління відновленням DREAM, яка сприятиме отриманню фінансування та забезпечуватиме прозору та ефективну реалізацію таких ініціатив та проєктів на місцевому рівні.

Спектр доступних для регіону компенсаторних можливостей може розширитись завдяки підтримці України на шляху євроінтеграції і загалом розширення підтримки з боку міжнародних партнерів механізмів наскільки можливо сталого функціонування економіки України в умовах воєнного стану. Зокрема мова може йти не тільки про додаткові ресурси і програми, але й про запровадження механізмів страхування ризиків ведення бізнесу та інвестування в умовах воєнного часу. Можна також з певною ймовірністю очікувати на додаткову підтримку стійкості регіону та ефективного функціонування його ключових галузей з боку держави, враховуючи загальновизнане геостратегічне положення регіону. Проактивна позиція місцевих стейкхолдерів буде сприяти ширшому залученню такого роду можливостей.

Таким чином, проактивна позиція місцевих стейкхолдерів може дозволити утримувати ситуацію від суттєвого погіршення в нинішній ситуації, а в середньостроковій перспективі ефективно використовувати нові можливості її покращення по мірі того, як вони будуть відкриватись. Навпаки, за відсутності такої позиції ймовірність наростання негативних явищ і обмеженого використання внутрішніх і зовнішніх компенсаторів різко зростає.

Передумова 3. Готовність і спроможність ключових стейкхолдерів в регіоні до реалізації модернізаційного сценарію розвитку області або ж повернення за інерцією до моделі розвитку регіону з домінуванням традиційних галузей і моделей.

Наявність чи відсутність проактивної позиції ключових місцевих стейкхолдерів має критичне значення також і з огляду на більш довгострокову перспективу відновлення та розвитку. Нинішня ситуація сприяє переосмисленню траєкторії розвитку регіону, яка склалась до початку вторгнення, дозволяє виявити слабкі сторони, які загострились в нинішній ситуації, по-новому оцінити наявні внутрішні резерви і можливості. Значна частина нових рішень, напрацьованих у відповідь на виклики поточної ситуації, зберігатимуть свою актуальність також тривалий час після завершення бойових дій. Геостратегічне положення регіону, яке стало особливо очевидним після початку агресії, залишатиметься важливою передумовою для його подальшого розвитку. Воно відкриває можливості для суттєвого підвищення позицій області серед регіонів України, посилення її інтеграції у міжнародний макрорегіональний економічний контекст і, як наслідок, створення умов для покращення якості життя мешканців регіону. В результаті Одещина може стати одним з ключових регіонів в економіці України, орієнтованих на прискорене відновлення, модернізацію і більш тісну інтеграцію в європейську і міжнародну економіку.

Цього, однак, не станеться, якщо відповідні рішення не почати напрацьовувати вже зараз. За їхньої відсутності стартові умови на момент відкриття сприятливих можливостей для прискореного розвитку можуть виявитися гіршими, гострота й глибина накопичених за час вторгнення проблем - значнішими, а спроможність регіону використати нові можливості - нижчою. Окрім того, існує висока ймовірність, що по мірі зменшення безпекових ризиків і дії інших факторів, які негативно вплинули на розвиток традиційних для регіону галузей економіки, традиційна структура і режим функціонування економіки області будуть по інерції відновлюватись. Вікно можливостей, яке сьогодні стимулює пошук альтернативних рішень, звузиться. В результаті підвищується ймовірність втрати конкурентних позицій області на фоні інших регіонів України, які в силу об’єктивних (існує висока ймовірність того, що на регіони, які суттєво постраждали від агресії, буде спрямований основний потік інвестицій, які будуть нести з собою в тому числі і нові технологічні рішення) чи суб’єктивних (проактивна і консолідована позиція основних стейкхолдерів) причин будуть високою мірою мотивовані на швидке відновлення і модернізацію. При цьому збережеться і навіть ймовірно посилиться дія тих тенденцій, які були характерні для області до повномасштабного вторгнення, - наростання територіальних диспропорцій, відтік людей, низький рівень залучення інвестицій тощо.

Зрозуміло, що при цьому будуть наявні певні елементи модернізації, але вони не будуть домінуючими.

Ще одним фактором в цій ситуації, що буде мати відчутний вплив, є кліматичні зміни. Найбільш ймовірно, що їх негативні наслідки наростатимуть, що матиме вплив зокрема на традиційний для регіону агросектор і буде знижувати його рентабельність, якщо не будуть залучені інвестиції і нові технології, що буде додатковим стимулом для принаймні часткової модернізації. Водночас посилена увага до запобігання змін клімату з боку міжнародної спільноти буде сприяти можливостям залучення додаткових ресурсів для її проведення за рахунок таргетованих на ці цілі міжнародних ресурсів.

ВІЗІЯ РОЗВИТКУ РЕГІОНУ: ЗЕМЛЯ, ЩО ОБʼЄДНУЄ

У перспективі трьох програмних періодів (2021-2027, 2028-2034, 2035 – 2041 рр.) Одеська область є ключовим багатофункціональним хабом у макрорегіоні басейну Чорного моря, який відіграє лідерську роль у забезпеченні його безпеки та сталого розвитку і сприяє об’єднанню ключових регіональних гравців у протидії дестабілізаційним впливам країни-агресора.

Сприяючи доступу українському бізнесу на європейські та міжнародні ринки, а також міжнародному бізнесу - до ринків України, регіон представляє українські національні інтереси в Причорномор'ї, Придунав'ї, Тримор'ї та на шляхах сполучення між Європою та Азією.

Сильні позиції в макрорегіоні Одеська область утримує завдяки ефективному поєднанню переваг свого геостратегічного положення та транзитного потенціалу із високою бізнес-активністю, проактивною інноваційною політикою та відкритим врядування, що в сукупності обумовлює високу інвестиційну привабливість регіону.

Крім традиційних для області секторів, таких як транспортна логістика, сільське господарство та туризм, розвиваються нові галузі, що збільшують економічну складність і диверсифікацію. Зокрема розвиваються сектори - потенційні драйвери економіки області, а саме IT та інновації, а також креативні індустрії.

Зростання економічного потенціалу дозволяє Одещині займати позиції лідера-інтегратора півдня України і одного з ключових полюсів економічного зростання країни в цілому. ЇЇ роль набуває особливого значення у процесах відновлення України після російської агресії і її модернізації, зокрема у відбудові постраждалих і деокупованих громад області та південних регіонів країни.

Водночас, успішна траєкторія економічного розвитку області дозволяє забезпечити збалансований регіональний розвиток, компенсувати територіальні диспропорції та надати можливість кожній громаді сприяти будівництву сильної економіки регіону і отримати вигоди від спільного успіху.

Згуртованість мешканців регіону та їх спільна націленість на досягнення амбітних цілей, співпраця громад, ефективна взаємодія владних інституцій, бізнесу та громадськості, - все це створює підґрунтя для сталого та збалансованого розвитку Одеської області.

Його результатом, відчутним для кожного мешканця Одещини, є підвищення доступності до якісних послуг та розвиток привабливої та інклюзивної інфраструктури для життя, роботи та розвитку. Це робить його регіоном-магнітом не тільки для його нинішніх мешканців, але й для тих, хто вимушено тимчасово залишив Україну, чи тих, хто шукає в межах України кращих можливостей для життя і самореалізації.

Усвідомлюючи свою відповідальність перед тими, хто захищав Україну на полі бою та членами їх родин, а також перед кожним з тих, хто постраждав від російської агресії фізично, матеріально чи морально, регіон одним із своїх стратегічних пріоритетів визначає підтримку, реінтеграцію, соціальну та медичну реабілітацію для подолання травм війни.

Враховуючи уроки війни, Одещина приділяє значну увагу розбудові архітектури безпеки Чорноморського басейну, в якому Україна відіграє важливу роль, вирішуючи актуальні завдання безпекового характеру спільно з керівництвом держави та міжнародними партнерами.

Одещина також бере на себе активну роль у реалізації на рівні басейну Чорного моря і Дунаю ініціатив щодо подолання шкоди навколишньому середовищу внаслідок російської агресії, забезпечення “подвійного” переходу та протидії змінам клімату.

Шлях, який обирає Одеська область, визначаючи своє майбутнє, передбачає як збереження здобутків та традицій, так і переоцінку підходів у багатьох сферах. Стратегічний вибір на користь зміни траєкторії розвитку регіону підкріплюється переосмисленням мешканцями регіону своєї ідентифікації і напрацюванням нового формату їх інтеркультурної інтеграції.

Стратегія відновлення та розвитку Одеської області розроблена відповідно до чинної Державної стратегії регіонального розвитку на 2021–2027 роки (далі – ДСРР), затвердженої постановою Кабінету Міністрів України від 13 серпня 2024 року №940, а також з врахуванням ЗУ "Про засади державної регіональної політики" (від 05.02.2015 № 156-VII зі змінами), ЗУ “Про внесення змін до деяких законодавчих актів України щодо засад державної регіональної політики та політики відновлення регіонів і територій” (від 09.07.2022 №2389-IX), Порядку розроблення регіональних стратегій розвитку і планів заходів з їх реалізації, а також проведення моніторингу та оцінки результативності реалізації зазначених стратегій і планів заходів, затвердженим постановою Кабінету Міністрів України (від 04.09.2023 №816).

Для успішної реалізації Стратегії необхідно запровадити нові підходи до втілення Стратегії. Зокрема, треба зрозуміти роль усіх стейкхолдерів, можливі формати їхнього залучення та координацію між ними. У даному розділі розглянуто ключові групи стейкхолдерів, їх вплив на реалізацію Стратегії, а також ключові переваги які вони можуть отримати від участі у реалізації Стратегії.

КЛЮЧОВІ СТЕЙКХОЛДЕРИ

Стейкхолдери можуть мати значний вплив на формування та реалізацію стратегії, адже залучаються на етапі її формування, експертного консультування, промоції, фінансовій підтримці, затвердження та мають право контролювати її реалізацію на різних етапах. Для стейкхолдерів стратегія також є важливою, адже знання її змісту може надати ключові переваги для майбутнього, а спільні напрацювання проєктів дають можливість залучити до реалізації стратегії велику кількість учасників. Саме спільні зусилля, ресурси та експертність всіх зацікавлених сторін сприятимуть втіленню та успішній реалізації стратегії.

Плануючи імплементацію Стратегії відновлення та розвитку Одеської області, слід взяти до уваги чотири ключові групи стейкхолдерів, від залучення яких і взаємодії між якими залежить впровадження будь-яких стратегічних змін і інновацій:

● органи влади;

● громадськість;

● бізнес;

● наукові інституції та університети.

Досвід свідчить, що успіх впровадження запланованих змін залежить від того, наскільки вони відповідають інтересам цих ключових груп стейкхолдерів і як наслідок від їх готовності використати доступні їм засоби і ресурси, щоб ці зміни більш чи менш активно підтримати, а також від їх здатності узгодити між собою і скоординувати дії, спрямовані на таку підтримку. Задля формування моделі імплементації Стратегії слід взяти до уваги оцінку відповідності ключових цілей Стратегії інтересам цих груп стейкхолдерів і визначити, яким чином вони можуть впливати на процес імплементації стратегії.

При цьому бралось до уваги те, що кожна з цих груп не є однорідною і включає в себе різні підгрупи, інтереси і доступні інструменти впливу яких можуть суттєво різнитись. Однак попередні консультації з представниками ключових груп стейкхолдерів показали, що в регіоні склався достатньо виражений консенсус щодо необхідності переосмислення шляхів розвитку регіону і в майбутньому посилення його конкурентних позицій. Тому наразі можна прогнозувати, що окремі групи стейкхолдерів, менш зацікавлені в модернізаційному сценарії, будуть наразі швидше займати пасивну позицію щодо впровадження стратегії, ніж активно протидіяти її впровадженню.

Виходячи з цього не виглядає доцільним розглядати окремо підгрупи в складі перелічених груп стейкхолдерів за винятком групи "влада", яка включає в себе Одеську обласну військову адміністрацію, з одного боку, і ОМС в громадах області. На відміну від ООВА, ОМС в громадах мають більш локальні інтереси і інші можливості впливу на реалізацію цілей стратегії, тому їх роль і місце в моделі її імплементації визначено окремо.

При її побудові також враховувалось те, що успіх регіонального розвитку, особливо за нинішніх обставин, значною мірою залежить не тільки від внутрішніх, але й зовнішніх стейкхолдерів. Враховуючи можливості їх впливу на забезпечення ресурсної підтримки досягнення цілей стратегії, виділено наступні ключові групи зовнішніх стейкхолдерів:

● представники державних органів влади, перш за все виконавчих;

● міжнародна бізнес-спільнота;

● проєкти міжнародної технічної допомоги і інституції, які впливають на рішення про її надання;

● діаспора вихідців з Одеського регіону, перш за все в Києві і країнах, які підтримують України в її протистоянні російській агресії.

Таким чином, в моделі імплементації враховується загалом 9 ключових груп стейкхолдерів.

Виходячи з припущення про консенсус щодо необхідності переосмислення шляхів розвитку Одеської області, який на даний момент склався, критичне значення для підвищення залученості усіх груп стейкхолдерів має підтримка ними візії і ключових стратегічних цілей розвитку регіону. Це визначає необхідність активної промоції розробленої стратегії і налагодження інтерактивного процесу, який би дозволяв гнучко враховувати позицію різних груп стейкхолдерів, яка може певною мірою змінюватись і більш чітко артикулюватись по мірі того, як розпочнеться процес імплементації стратегії. Водночас, дуже важливо правильно ідентифікувати стейкхолдерів та їхні рівні впливу на реалізацію Стратегії.

Для того, щоб заохотити стейкхолдерів до процесу стратегування, варто чітко зазначити які ключові переваги вони можуть отримати від впливу на формування та реалізацію стратегії відновлення та розвитку Одеської області:

Чітке бачення майбутнього: оскільки Стратегія розвитку визначає мету, цілі та вектор розвитку області на майбутнє, то це надає стейкхолдерам зрозуміння того, куди рухається регіон і які візії перед ним стоять. Відповідно, вони можуть коригувати і свої стратегії розвитку та напрями діяльності, адаптувати програми під вже визначені завдання та цілі розвитку регіону. Такий крок дасть можливість ефективно використовувати ресурси та залучати партнерів для перспективних напрямків діяльності.

Спільна платформа для співпраці: робота над створенням та реалізацією Стратегії регіону створює спільну основу для співпраці різних зацікавлених сторін - від уряду до громадських організацій та бізнесу. Це важливо для узгодження дій та спільної реалізації стратегічних цілей. Стейкхолдери на даному етапі можуть вносити пропозиції для вирішення актуальних на їх думку питань і таким чином впливати на розвиток регіону в бажаному напрямку.

Планування ресурсів та інвестицій: стратегія розвитку надає структуровану базу для розподілу ресурсів та інвестицій. Це дозволяє стейкхолдерам ефективно виділяти ресурси для досягнення стратегічних цілей, пропонувати власні ресурси, приймати участь у пошуках надійних інвесторів. Обізнаність в даній позиції сприяє кращому розумінню розподілу ресурсів для розвитку області та дозволяє контролювати цей процес на різних етапах.

Можливість участі та впливу: залучення стейкхолдерів до формулювання стратегії розвитку дозволяє їм зробити свій внесок, висловити свої потреби та побажання, що може вплинути на формування та коригування стратегії. Ідеї стейкхолдерів можуть бути втілені в життя в процесі реалізації стратегії регіону, їхнє бачення ситуації допоможе сконцентрувати увагу на справді актуальних питаннях.

Орієнтація на інновації та розвиток: цей документ може стимулювати інновації та розвиток нових ідей серед стейкхолдерів. Оскільки для розробки Стратегії завжди використовуються найсучасніші моделі розвитку господарства, то стейкхолдери (особливо представники наукових установ, або компаній, що пов’язані з розвитком новітніх технологій) можуть сприяти залученню інновацій для розвитку регіону. Це може сприяти впровадженню нових підходів та технологій для покращення економіки області, її прогресивного розвитку.

Доступ до інформації: стратегія розвитку Одеської області передбачає відкритість і доступність інформації про розвиток регіону. Відповідно, стейкхолдери отримують офіційні та правдиві дані про стан регіону, його потреби та перспективи. Вони можуть використовувати дану інформацію та корегувати її відповідно до своїх даних. Така діяльність допомагає забезпечити більшу відкритість процесу, відповідальність стейкхолдерів та прозорість у виконанні стратегічних завдань.

Проведений аналіз показує, що ключові категорії стейкхолдерів мають достатньо широкий спектр можливостей для забезпечення імплементації Стратегії. Важливе значення при цьому мають успішна мобілізація цих можливостей і забезпечення координації в їх реалізації. Вирішення цих завдань має забезпечити запропонована модель імплементації Стратегії. Вона передбачає:

● Формування стратегічної ради (комітету) з імплементації Стратегії, яка повинна включати представників усіх ключових категорій стейкхолдерів. За посадою раду очолює начальник ООВА, а співголовами мають бути представники чотирьох інших категорій місцевих стейкхолдерів. Рада щоквартально проводить обговорення ходу і актуальних проблем реалізації Стратегії, щорічно заслуховує звіт про імплементацію стратегії;

● В якості інституції, яка забезпечує функціонування стратегічної ради, реалізує її рамкові рішення і здійснює оперативну координацію взаємодії усіх категорій стейкхолдерів, визначається Агенція регіонального розвитку Одеської області;

● Серед завдань щодо імплементації Стратегії, в реалізації яких провідна роль відводиться АРР (в координації з іншими стейкхолдерами) - сприяння залученню інвестицій, залучення МТД і сприяння підвищенню спроможності ОМС;

● ООВА забезпечує щорічний моніторинг реалізації Стратегії, а також залучає до оцінки реалізації представників інших категорій стейкхолдерів та/або незалежних експертів;

● На запит стратегічної ради ООВА спільно з іншими категоріями стейкхолдерів розробляють щорічні плани інформування місцевої громадськості і зовнішньої промоції регіону, за необхідності і можливості до їх розроблення і реалізації залучаються незалежні експерти;

● Згідно з цілями і завданнями Стратегії департаменти ООВА відповідно до своїх компетенцій розробляють оперативні плани реалізації Стратегії і ініціюють відповідні цільові програми для їх фінансування з обласного бюджету;

● ОМС приводять у відповідність до регіональної Стратегії свої локальні стратегії, плани соціально-економічного розвитку і цільові програми;

● Відповідно до переліку ключових проблем, визначених на етапі розроблення Стратегії, пропонується запровадити інноваційне рішення щодо формування таск форсів для напрацювання перспективних рішень за участю і співголовування представників основних категорій стейкхолдерів.

Для того, щоб Стратегія була реалізована, необхідне об’єднання не лише зусиль стейкхолдерів з чітким визначенням координації їх роботи та залученості, але й фінансових ресурсів за рахунок яких вона буде впроваджуватись. У ситуації обмеженості фінансових ресурсів, важливо поєднати різні джерела залучення фінансування на реалізацію Стратегії:

● Кошти державного бюджету, кошти місцевих бюджетів (зокрема, варто передбачати залучення фінансових ресурсів різних рівнів: державного бюджету України - Державного фонду регіонального розвитку, державних цільових програм, субвенцій; кошти обласного бюджету - на цільові та галузеві програми, субвенції; кошти місцевих бюджетів на реалізацію міжмуніципальних проєктів);

● Приватні кошти інвесторів, девелоперів, власні кошти підприємств та бізнесу, залучення інструменту краудфандингу;

● Кошти міжнародних організацій, зокрема міжнародної технічної допомоги, українських організацій та установ громадянського суспільства та інші кошти, використання яких не заборонено законом.

Розроблена програмна частина Стратегії відновлення та розвитку Одеської області передбачає ініціативи, виконання яких забезпечить покращення існуючого соціально-економічного стану розвитку області.

Оновлена Стратегія відновлення та розвитку Одеської області розроблялась відповідно до нових викликів на основі поглибленого аналізу тенденцій та актуальної ситуації в усіх ключових сферах життєдіяльності регіону. Особлива увага при цьому приділялась тому, що повномасштабне вторгнення спричинило суттєві трансформації у всіх цих сферах в країні в цілому та в регіоні: економіка зазнала втрат, зросли міграційні процеси, відбувається руйнування соціальної та інженерної інфраструктури, знижується рівень життя людей, наростають соціальні проблеми тощо. Усі ці негативні тенденції зумовлюють необхідність комплексного підходу до відновлення з одночасним переосмисленням перспектив розвитку регіону. Результати соціально-економічного стану викладені у окремому аналітичному документі “Аналіз соціально-економічного становища Одеської області”. Проведений аналіз став основою для визначення ключових викликів та перспектив, а також можливих сценаріїв розвитку області.

СТРАТЕГІЧНА РАМКА

Проведений аналіз соціально-економічного становища Одеської області дозволив виявити загальні тенденції та фактори, які впливають на подальший розвиток регіону. Для систематизації і структурування результатів проведеного аналізу в даній Стратегії запропоновано стратегічну рамку, яка передбачає визначення зовнішніх і внутрішніх передумов і обмежень, які задають діапазон можливостей розвитку регіону.

Якщо говорити про потенціал окремих напрямків розвитку регіону, то, відповідно до запропонованої стратегічної рамки, внутрішній контур передумов/обмежень визначається такими базовими факторами як географічне положення (геостратегічне та транспортно-географічне положенням, наявність ресурсно-рекреаційного потенціалу) та стан інфраструктури (транспортної, енергетичної, комунікаційної, соціальної та іншої). Натомість розвиток Одеської області у контексті зовнішніх можливостей/обмежень обумовлений наступними трьома ключовими чинниками: євроінтеграційними процесами, а також можливостями нових партнерств та доступу до європейських програм; національною рамкою відновлення - додаткового ключового фактору, що впливає на Одещину, оскільки визначає доступ до ресурсів для відновлення регіону в майбутньому, а також безпековою ситуацією - фактором, що тягне за собою обмежені можливості для розвитку окремих галузей економіки та інших сфер - як у поточній ситуації, так і у майбутньому.

Внутрішні та зовнішні передумови/обмеження визначають пріоритети для спрямування ресурсів за трьома напрямками реального впливу: економіки (залучення інвестицій, покращення бізнес клімату, розвиток зовнішньої торгівлі, стимулювання інновацій); людського капіталу (якості життя, продуктивності); врядування (впровадження просторового планування, покращення інклюзивності, збільшення прозорості).

Саме ці три напрямки лягли в основу даної Стратегії як її ключові пріоритети. На основі результатів аналітики по кожному з них було визначено перелік ключових проблем зростання, які стримують розвиток регіону, а в подальшому - напрацьовано стратегічні та оперативні цілі, а також завдання на їх реалізацію.